Transaction Analysis for Teams
(forum de discuții)
Din Septembrie 2023 vom lansa un curs pentru manageri care le va demonstra cum pot folosi teoria Analizei Tranzacționale pentru creșterea performanței echipelor pe care le conduc.
Deși avem structurate majoritatea subiectelor pentru curs, suntem curioși ce anume v-ar mai putea interesa pe voi în mod deosebit.
PS: Toți cei care vor contribui cu un comentariu util la dezvoltarea curriculei cursului vor primi 10% discount.
Cum pot sa ghidez forta membrilor intr un context in care se rebeliaza ca sa cresc coeziunea echipei? Cum pot sa creez un spatiu care sa catalizeze afectiunea in echipa? Si ceva de genul, Daca nu-i cert, atunci ce?!
Îți mulțumesc pentru inițiativa de a scrie primul comentariu. Avem ceva despre crearea spațiului producțiv, ceva despre creșterea coeziunii și managementul conflictelor. Când spui ”rebelizează” te referi și la altceva?
Nu, din ce ai scris mi se pare ca ati acoperit la ce ma gandeam!
Astept cu nerabdare sa ma pot inscrie la acest curs. Sunt convins ca va merita asteptarea si voi invata multe de la voi. Succes!
Îți mulțumesc și eu pentru aprecieri și interes. Ai vreun subiect specific pe care ți-ai dori să-l pregătim?
De ajutor pentru mine ar fi sa stiu cum sa folosesc AT pentru partea de selectie si recrutare a echipei, apoi pentru retentie si cum sa imi cunosc propriul stil de management mai bine
Excelent topic! O să adăugăm ”tipurile de personalitate” din perspectiva Analizei Tranzacționale și modul în care acestea colaborează între ele. Ai obținut un discount de 10% pentru că nu aveam asta în curriculă. Felicitări!!!
Cum poti motiva echipa si pe fiecare membru in parte?
Delegarea corecta: linia intre independenta/autonomie si urmarirea rezultelor membrilor echipei/echipei overall
Cum gestionezi echilibrul intre relatia de prietenie si coordonare (intr-un context in care managerul este promovat din cadrul echipei)
Pentru echilibru între prietenie și management avem ca topic ”definirea și clarificarea Rolului Social” iar pentru linia de independență/autonomie avem ”definirea granițelor psihologice între membrii echipei, între aceștia și manager precum și intre echipă și non-echipă (alte echipe)”. Pentru partea de delegare avem “procesul de contractare între echipă și manager (high-power” și ”procesul de contractare trilaterală”.
Pentru mine ar fi de interes urmatoarele subiecte: ce tip de personalitate sa recrutez in functie de tipul de business pe care il conduc si tipul de activitate pe care sa il promovez; cum ghidez un om in identificarea motivatiilor personale (pozitive sau negative) si potentarea acestora in dezvoltarea profesionala; metode de follow-up asupra planurilor organizate prin metoda S.M.A.R.T – mai precis, ce/cand/cum verific impreuna cu partenerul si cum stabilim to-do-uri cat mai simple pentru indeplinirea obiectivelor.
Mulțumesc pentru sugestii. O parte sunt deja în curiculă. O să insistăm mai mult pe contractarea ”tipului de relație” dintre manager și angajați în funcție de nivelele de dezvoltare ale acestora.
Pe mine m-ar ajuta sa aflu urmatoarele:
1. Ce este analiza tranzactionala?
2. De ce analiza tranzactionala si nu altceva?
3. Ce rezultate pot obtine si dupa cat timp o pot vedea rezultatele?
4. De ce este nevoie ca sa treci de la a lucra cu un grup la a lucra cu o echipa?
5. Cum motivez oamenii?
6. Poate ajuta analiza tranzactionala si la imbunatatirea comunicarii cu membrii echipei/superiorul meu ierarhic?
7. Cum gestionezi conflictele?
8. Ce palarii sunt nevoit sa port in pozitia de manager si cum fac diferenta intre ele?
Excelente întrebări. Sunt convins că o să primești răspuns la toate dacă vii la curs. Poate nu răspunsul la care te aștepți, ci unul care ține seama de psihologia și ”nevoile umane” de relaționare 😉
Cum te asiguri ca membrii echipei tale lucreaza impreuna atunci cand au personalitati si stiluri de lucru complet diferite? Cum poti contribui ca sa aiba o relatie de lucru functionala?
Cum faci fata mediului de lucru apasat de negativitate si focus pe critici?
Întrebări foarte bune atât din poziția de manager al unei echipe cât și din cea de membru al uneia. Răspunsul diferă în funcție de rol și este mai degrabă atât o ”responsabilitate” cât si o ”competență” de lider/facilitator. Cunoștințele necesare competenței le poți dobândi venind la curs. Responsabilitate aplicări lor însă necesită alocarea unui timp pe care am constatat (cu amărăciune) că nici managerii și nici echipele cu care lucrez nu prea vor să și-l aloce. Echipa se focusează doar pe ”conținutul” muncii împreună (“outcome” în Engleză) și aproape deloc pe ”procesul de producție” 😉
Cum contractam cu o echipa noua? Dar cu una deja formata? Cum facem sa vedem lucrurile asa cum sunt ele cu adevarat si nu prin propriile noastre filtre si convingeri? Cum crestem gradul de intimitate in echipa noastra?
“Contractarea” (a.k.a. agreearea de comun acord a așteptărilor reciproce dintre Manager și Echipă) este mai ușor de făcut cu o echipă nouă. Cu una formată e nevoie de mai mult timp ca să treci prin fazele naturale de dezvoltare a echipei ale lui Tuckman (Forming-Storming-Norming-Performing-Adjorning / Transforming). Pentru ”performing” e nevoie de ”norming”. Iar pentru ”curățat filtrele” de procesul de feedback generativ (Plus/Delta) nu de ”reproșuri”.
Un punct de interes pentru mine este dinamica grupurilor și cum putem forma un nucleu eficient, coeziunea și comunicarea în echipa, cum putem crea acel cadru de siguranță pentru oameni. Un alt subiect ar putea fi conflict management și cum putem ajuta oamenii sa își identifice convingerile ce ii limiteaza și cum le pot schimba.
Credă am răspuns la marea majoritate a topicurilor tale în comentariile de mai sus. Ce ar mai fi de spus este că pe lângă informațiile primite de la noi o să beneficiezi de ”cunoștințele tacite” ale celorlați manageri prezenți. Tehnica folosită ca sprijin se numește ”peer-learning” și o poți aplica inclusiv cu echipa ta pentru toate aspectele pe care le-ai menționat.
cum lucram eficient in echipa, daca avem obiective total disjuncte, nealiniate unui scop comun (sau nemasurate si nerecompensate asa)?
UAU! Stau și mă întreb care este definiția ”echipei” în acest caz. Nu există un răspuns simplu la întrebarea ta fără ca să am mai multe informații. Pare să fie mai degrabă o probemă strucurală a organizației care a decis că are nevoie de această ”echipă”. Aș propune o analiză la nivel de Bord of Directors pentru definirea MISIUNII echipei după care aș negocia cu Managerul sau Team Liderul obiective clare și agrate. Abia atunci acel grup de oameni capătă denumirea corectă de ECHIPĂ.
Eu vin din afara mediului organizațional cu două întrebări, bazate pe experiențele mele trecute de lucru în firme și pe ce aud de la clienții cu care lucrez în psihoterapie:
– Cum își pot conștientiza și gestiona managerii propriile limite în moduri benefice pentru ei și pentru echipa lor?
– Cum poate un manager contribui la o cultură organizațională în care emoțiile sunt gestionate responsabil?
Cred că unul dintre cele mai bune modele pentru conștientizare este ”Fereastra lui Jo-Harry”. Fără FEEDBACK și ÎMPĂRTĂȘIRE ”Sinele necunoscut” cum îl denumesc Joseph Luft și Harry Ingham (numit ”potențial” în NLP și ”adult integrat” în TA) nu se poate conștientiza. Numai că cele două au nevoie de un cadru de siguranță și protecție (definite de Pat Crossman), sprijinit de o anumită ”filozofie” și ”valori” pe care noi în TA le avem.
Despre “emoții” și “gestionarea” lor “responsabilă” aș putea scrie multe și poate pe lângă subiect dacă nu agreeăm împreună ce anume înseamnă fiecare cuvând. Așa cum le spun deja cursanților de la cursul de coaching, comunicarea în esența ei este (și va fi întodeauna) incompletă. De aceea prefer cursurile face-to-face și folosirea celor 8 … 10 tehnici de intervenție a lui Eric Berne.
Cum faci, ca manager, sa iesi din rolul de parinte pt angajatii tai?
Cand ei se comporta ca niste copii ce au nevoie de ajutor sau se razvratesc cerintelor, ce strategii pot aplica sa activez ‘adultii din sala’?
Sunt diferite abordarile dpdv AT pentru middle managers fata de top managers, si fata de lideri informali sau angajati in general?
Eu apreciez mult rolul de Părinte și îi dau și conotațiile ”pozitive” pe care le are, chiar dacă e Normativ sau Grijuliu nu însemnă neapărat că este ”inadecvat” contextului. Ken Blanchard în lideshipul situațional descrie foarte bine ”flexibilitatea” liderului în funcție de cele 4 niveluri de dezvoltare ale fiecărui membru și al echipei per ansamblu. Dificultatea constă în ”conștientizării” și ”energizării” uneia din cele 5 stări ale Adultului Integrat.
Nu știu să răspund la întrebarea privind modul în care AT-ul abordează diferite categorii de manageri/lideri. O să caut să văd dacă o putem incude în curriculă. Te-ai calificat pentru 10% discount 🙂
Vin și eu cu o contribuție, ce are la baza filmul “As it is in heaven” si personajul Tore din film
https://en.m.wikipedia.org/wiki/As_It_Is_in_Heaven
Cum faci, ca manager, sa pui in valoare resursele fiecărui membru al echipei, in special al celor ce sunt priviti ca fiind “cu probleme”/”speciali”/”dificili” sau “ca și cum nu ar avea ce sa caute în echipa”/”nu e locul lor acolo” si care tind sa fie excluși, desconsiderati, izolați de ceilalți membrii ai echipei?
Din păcate nu am văzut filmul, promit că o să mă uit dacă-l găsesc pe undeva.
Ce e interesant la intrebarea ta este ”perspectiva” celui care face evaluarea: managerul sau membri echipei (și câți dintre aceștia)?
Eu folosesc ca instrumente din TA, “Cadranul competențelor” dezvoltat de Uta Hohl și “Explorarea sistemică a problemei” dezvoltat de Sexton. Mă ajută să-mi dau seama care este contribuția acelor persoane ”speciale” la perturbarea din ”sistem”.
PS: Câteodată chiar e nevoie să aplicăm zicala populară ”omul potrivit la locul potrivit” și ori se schimbă persoana … ori e mai bine pentru echipă să-și găsească un alt loc.
PPS: Eu am plantat un kiwi acum 6 ani care nu a rodit deloc și l-am tăiat cu regret anul trecut pentru că nu s-a ”aclimatizat” 🙂
Buna, Marian!
Ce idee buna! Succes!
Eu as introduce module despre cum poti folosi AT-ul pentru a minimiza impactul influentelor culturale si a stereotipurilor in situatii precum: 1) femeie manager cu subalterni barbati sau 2) femeie manager mai tanara fata de subalterni, care sunt si mai tineri si barbati 🙂 sau 3) manager mai tanar fata de subalterni.
Excelente idee! Cred totuși că depășește ideeile noastre inițiale de ”inițiere” a Managerilor în Analiza Tranzacțională. M-ai inspirat însă pentru crearea de topicuri cu absolvenții care vor să meargă mai în profunzime. Asta ar fi o temă despre ”diversitate” unde mai există ceva subiecte “fierbinți” de adăugat …
Lucrez pe in produs de Conflict management și ma simt provocat: oare care e abordarea conflictelor organizaționale in Analiza Tranzactionala și ce resurse as putea lua din curs?
Cred că poți lua tot ceea ce vom aborda la curs pentru produsul tău. Mai multe răspunsuri găsești în articolul ”Întrebări frecvente”. Dacă e ceva specific care te preocupă te rog să revi cu detalii.
Cum poate un manager sa isi motiveze echipa sa performeze atunci cand el stie ca si ei el si echipa vor fi restructurati ?
Nu găsesc nici un motiv logic să vorbim de ”performanță” când organizația din care face parte echipa a decis că nu mai are nevoie de rezultatele acesteia. Din punct de vedere a stagiilor de dezvotare a echipelor a lui Tuckman, echipa este în stadiul de Mourning/Adjourning (Doliu/Dizolvare). Ca Manager m-aș focusa în această perioadă pe celebrarea momentelor importante și contribuția adusă de fiecare până atunci, nicidecum pe ”performanță”.